Há algum tempo (não saberia dizer exatamente quanto), em uma conversa com um especialista em desenvolvimento de TI, deparei-me com a seguinte declaração: “Já não sei como oferecer aos meus clientes soluções suficientemente criativas, como satisfazer a sua sede de diferenciação, como manter a minha liderança.” Confesso que fiquei estupefacto.

Conversar com um especialista renomado de um setor que parece ter recebido socialmente o talismã da criatividade e da inovação, e arrancar dele uma confissão pungente sobre um cérebro quase esgotado para gerar novas ideias, produziu em mim uma estranha sensação de desconforto. A pessoa que procurava o talismã das diferentes soluções encontrou-se agora no papel de uma espécie de terapeuta.

Vamos olhar ao nosso redor por um momento: anúncios de políticas públicas que buscam resolver antigos problemas estruturais com base em definições historicamente idênticas e de curto prazo; invasões em espaços públicos ou privados que parecem produzir efeitos emocionais reativos na grande maioria da sociedade; disciplinas científicas, artísticas e esportivas sobrecarregadas pela incapacidade de transformar seu “DNA adaptativo” em projetos de desenvolvimento sustentáveis ​​a longo prazo; locais de trabalho assolados pela necessidade de combinar soluções criativas com imediatismo e o excesso de reportagens fomentado por líderes inseguros que parecem comprometidos apenas com seu papel como Terence Fletcher (aquele famoso professor de música psicótico e autoritário do premiado filme “Whiplash”).

Na aceleração de nossa rotina diária, essas notícias, anedotas e experiências típicas destes tempos turbulentos tendem a nos anestesiar e, na melhor das hipóteses, despertar reflexões isoladas que assumem um tom de sobrevivência (“Que país!”, “É o que é!”, “Vou aguentar até conseguir um novo emprego!”). Agora, como um grande desafio para interrompermos nosso frenético relógio diário por alguns segundos: e se tentássemos pensar, por um instante, com um pouco mais de atenção sobre esse fluxo constante de estímulos diários? E se simplesmente tentássemos estar um pouco mais “despertos”?

Para aqueles de nós com uma certa tendência conceitual integrativa (sociólogos são criaturas que carregam esse tipo de agente não patogênico), essas fontes diárias de coleta de dados frequentemente fornecem informações valiosas sobre como interagimos com a necessidade de gerar soluções diferentes e, de fato, como é difícil para nós articular esse pensamento e institucionalizar maneiras disruptivas de resolver problemas. Existe algo em nossa matriz cultural e de valores (uma questão crucial a se fazer dentro de nossas sociedades específicas) que possa ser incompatível com a possibilidade de acumular valor por meio da criatividade, confinando-a a um valor isolado, almejado, mas mal compreendido? Estaríamos, inclusive, lidando com componentes neuropsicológicos adicionais em cada pessoa? Por que, em nossas sociedades, a busca por soluções diferentes se tornou quase como a descoberta de um “unicórnio” mitológico?

A conversa com meu amigo da indústria de software, que levou à sua declaração sincera, me fez lembrar quase instintivamente de um livro de Charles Duhigg, que eu havia lido recentemente em um seminário: “O Poder do Hábito”. Honestamente, não acho que poderia ter acontecido de outra forma.

Duhigg cunhou o termo “ciclo do hábito” para se referir ao padrão neurológico que rege o hábito. Esse ciclo consiste em três elementos: uma deixa, uma rotina e uma recompensa. Se conseguirmos entender esses elementos, podemos aspirar a mudar maus hábitos ou formar bons hábitos. O ciclo do hábito sempre começa com uma deixa (um gatilho que coloca o cérebro em um modo que determina automaticamente qual hábito usar), continua com uma rotina mental, emocional ou física a ser desenvolvida e, finalmente, inclui uma recompensa (que ajuda o cérebro a determinar se vale a pena lembrar desse ciclo específico no futuro).

Duhigg argumenta que o estímulo e a recompensa estão neurologicamente interligados até que surja um sentimento de desejo intenso, o qual impulsiona todos os hábitos e é essencial para iniciar um novo hábito ou abandonar um antigo (o autor descreve, como exemplo, como a Procter & Gamble utilizou pesquisas sobre o ciclo do hábito e sua conexão com os desejos intensos para desenvolver o mercado do Febreze, um produto que elimina odores desagradáveis). Segundo Duhigg, a mudança de hábito é alcançada se mantivermos o estímulo inicial, substituirmos a rotina e mantivermos a recompensa. Somente então a mudança efetiva ocorrerá.

Cultura, neurociência, crenças específicas sobre o que significa ser disruptivo ao desenvolver uma solução (este último ponto fortemente ligado aos dois primeiros e ao que significa, em certos contextos de grupo, ser ou não um inovador), até mesmo a disponibilidade de tempo em uma dinâmica diária moldada por demandas excessivas (e demandas autoimpostas), tudo parece convergir na busca por ferramentas para analisar as famosas soluções “fora da caixa”.

E como as empresas lidam com a criatividade? Uma pergunta incômoda.

As organizações, em geral, e especialmente as grandes corporações, tendem a enxergar “o novo” através das lentes do “velho” e ignoram os tipos de ideias e conceitos que podem ser verdadeiramente transformadores, mesmo que esses conceitos se originem dentro de suas próprias organizações. Os exemplos são talvez inúmeros, e os mais famosos: o computador pessoal Xerox PARC, com mouse e interface gráfica (posteriormente lançado pela então jovem Apple); a primeira câmera digital de Steven Sasson para a Kodak (finalmente lançada pela Sony); O primeiro “smartphone” do mundo, desenvolvido pela IBM (embora esse mesmo mundo sempre diga que a Nokia foi a primeira a lançá-lo).

Joshua Gans, economista e autor de “The Disruption Dilemma” e professor da Rotman School of Management, destaca que as empresas fracassam porque continuam tomando as mesmas decisões que as levaram ao sucesso, permanecendo presas às estratégias e ao pensamento que conduziram aos seus triunfos passados. E, segundo o ex-vice-presidente executivo da SAP, Maxwell Wessel, isso acontece porque a grande maioria das empresas é simplesmente projetada para ser ineficaz em termos de inovação: quando as empresas atingem a maturidade, a medida do sucesso é o lucro, não a inovação.

Sonia Abadi, a quem costumo citar porque seu livro, “Network Thinking”, mudou minha perspectiva sobre o conceito de criatividade, argumenta que desbloqueamos nossa criatividade quando somos capazes de nos inspirar na criatividade dos outros, quando nosso pensamento realmente funciona em rede com os outros. Com base em suas ideias, o pensamento em rede desdobra um espaço intermediário entre as pessoas; é um pensamento conectivo (nem individual nem coletivo), um espaço de cooperação criativa, inovação, comunicação e confiança. Criar um espaço intermediário, conectivo e cooperativo… será que isso é realmente compreendido em sua clareza?

Psicólogos, educadores e neurolinguistas concordam há muito tempo que a criatividade não é domínio exclusivo de indivíduos maníacos, isolados, hipersensíveis e obscenamente disruptivos (como bruxas, que existem, mas esse não é o mecanismo que gera o fluxo do pensamento criativo). A criatividade é fruto da interação social, da troca entre pares baseada em perspectivas inescapavelmente únicas, assim como cada pessoa é única.

Essa visão da criatividade está firmemente enraizada no que eu chamaria de “democratização do pensamento” dentro da organização, na noção de que o conhecimento sobre a realidade é construído coletivamente, de forma social. Quanto mais colaborativa for essa construção, quanto mais genuínos e abertos forem os espaços criados para essa colaboração e menos punitivas forem as respostas a resultados inicialmente inesperados, mais exponencialmente a qualidade das contribuições individuais aumentará. A criatividade fluirá como consequência da criação conjunta de conhecimento que não existia até aquele momento.

Compreender as contribuições criativas dessa forma torna a busca por esses unicórnios mágicos (soluções disruptivas fornecidas por indivíduos extremamente criativos que podem mudar o rumo da nossa organização) completamente inútil. Não se trata de argumentar que o nosso mundo carece de talentos excepcionais, mas sim que a nossa abordagem para diferentes soluções deve estar muito mais focada em gerar oportunidades genuínas para o pensamento colaborativo do que em procurar um talismã em um vasto palheiro. Acredite: é mais barato, é mais eficiente e o poder de comprometimento que gera entre os nossos colaboradores é absolutamente exponencial.

Jeff Bezos, CEO da Amazon, criou o que chamou de “regra das duas pizzas” há mais de dez anos, promovendo pequenas equipes de trabalho altamente colaborativas (equipes cujo número de membros não exige mais do que duas pizzas para alimentá-las).

A colaboração é crucial na indústria de software, dada a enorme velocidade de lançamentos e o fato de que a capacidade de uma equipe de entregar desenvolvimento pode ser um fator de diferenciação para sua organização em relação à concorrência. Um processo de transformação lento não é desejável; em vez disso, é necessária uma abordagem ágil, onde ondas de mudança têm impacto. Além disso, a comunicação entre as equipes também fomenta um modelo de responsabilidade compartilhada e se afasta da abordagem de desenvolvimento isolada.
Empoderar os funcionários na construção conjunta do conhecimento é uma jogada inteligente para as organizações, o que, por sua vez, exige um esforço significativo: escapar do vírus do individualismo. Esse vírus está escondido em modelos de liderança centrados na visão inspiradora unilateral do líder, na apatia daqueles que não definem claramente os objetivos, no estabelecimento incorreto de expectativas de resultados e, pior ainda, na má comunicação dessas expectativas e, finalmente, na baixa tolerância ao erro.

O pensamento conectivo é um conceito que não só é restaurador para nós como indivíduos (para lidarmos de forma positiva e construtiva com a sobrecarga de estímulos diários, bem como para transformarmos nossos hábitos negativos), mas também para as organizações (que lutam constantemente contra os estímulos ambientais e os hábitos organizacionais arraigados). Conectar ideias, pessoas e projetos (como aponta Abadi) permite-nos tornar as estruturas e a dinâmica dos relacionamentos mais flexíveis, possibilitando maior produtividade.

Como escreveu o cartunista Scott Adams, criador do famoso personagem de quadrinhos Dilbert: “Mantenha sua equipe motivada, feliz e eficiente; defina uma meta e deixe-a fluir… deixe a arte acontecer.”

Fernando Sierra
Founder & Executive Partner
Salesciology