Demasiado material se ha escrito respecto a las principales aptitudes que se deberían rastrear en un individuo de ventas, fundamentalmente en aquellos que tienen la responsabilidad de la gestión diaria de los clientes, de ser la cara reconocible de la organización ante ellos. Sobrados análisis, la mayoría de las ocasiones con escaso sustento científico, en los cuales se busca argumentar sobre las competencias aceptables o recomendables que deberían poseer estas personas para llevar adelante cualificadamente su función, o inclusive en los que se intenta ensayar explicaciones respecto a cómo los diferentes roles asociados a la gestión y desarrollo diario de la venta deben adaptarse al nuevo mundo que nos rodea, realizándose todo tipo de proyecciones respecto a su evolución a futuro.
En cualquier caso, la preocupación por tratar de definir el perfil adecuado de profesional encuentra su principal motivo de sustentación en la necesidad de reclutar a un jugador clave del proceso comercial. Aquel que no sólo simplemente tiene la función transaccional de “cerrar la venta” con el cliente, sino que además se constituye en una de las principales herramientas de marketing de la compañía. El profesional vendedor, en cualquiera de sus variantes, debe relevar de primera mano la evolución de las ventas y llevar adelante un análisis pormenorizado de las mismas (lo que a su vez es un primer indicador del comportamiento del consumo), como así también debe constituirse en aquel que para su contraparte (el cliente) es capaz de resolver problemas y generar nuevas ideas que impacten directamente en el crecimiento de su negocio. El efectivo desarrollo, por parte de estos individuos, de estas cualidades de retro-alimentación de información del mercado (para la organización) y de soporte del negocio (para los clientes), conllevará a que las transacciones económicas de la organización crezcan sustentablemente a través del tiempo.
Ahora bien, un perfil profesional de estas características interpela a la organización respecto a decisiones a tomar en relación a un tipo particular de equipo de venta y a consideraciones específicas a tener en cuenta para el reclutamiento de talento. Decisiones relacionadas a hacer primar el largo plazo en la relación con los clientes, focalizando el esfuerzo en aquellos deberes que permitan un eficaz mantenimiento de los mismos, y consideraciones relacionadas a los indicadores que se buscan detectar y medir en las entrevistas de ingreso a posiciones de venta.
Como consideración inicial conceptual, es importante tener en cuenta que el acto de vender no es un acto primario de transacción de un bien tangible o un servicio específico, sino fundamentalmente de una idea. Se busca que el potencial o actual cliente adquiera una interpretación específica de una porción infinitamente pequeña de la realidad, que se corporiza en un producto, ya que se cree haber comprendido sus necesidades y por ende estar ofreciendo la mejor solución para satisfacerlas. La transacción se producirá cuando esta interpretación particular no sea unilateral (el resultado de aquello que se desee imponer), sino cuando surja de una interacción entre las posiciones individuales (la del vendedor y la del comprador), constituyéndose en una construcción conjunta y por lo tanto social. Esto no es más que una consecuencia de cómo operamos como individuos en nuestra vida de relación, de un mecanismo que es constitutivo de nuestra personalidad: producimos ideas que resultan de variados mecanismos transaccionales con otros individuos, por la sola retribución de sentirnos incluidos en (y partícipes de) la construcción de la realidad que nos rodea.
En este punto, las ideas comerciales no son más que ideas ordinarias que alcanzan un determinado grado de evolución y los individuos de ventas deberían constituirse en personas claves en el proceso de comprensión de las necesidades del cliente, a partir de una particular inclinación que deberían evidenciar a modos relacionales más colaborativos.
Es justamente esta competencia desarrollada, con el aprendizaje y la experiencia, para la construcción colaborativa la que debe ser rastreada en los procesos de selección de roles asociados a la gestión y desarrollo diario de la venta. Una competencia individual que se manifiesta superficialmente al observador desprevenido a partir de la posesión de una rica o variopinta historia personal (el “tener calle”) o de la simple habilidad para el relacionamiento con las personas, pero que en realidad se construye a partir del ejercicio de una serie de habilidades específicas tales como el conocimiento no lineal (intuición, recopilación de indicios, empatía, etc.), la cooperación creativa, la comunicación eficaz y otra serie de saberes más o menos alejados del pensamiento analítico-racional, facilitando una conexión de nivel superior del profesional de ventas con su interlocutor en la transacción comercial. En cualquier relación, las conexiones de este tipo conllevan beneficios tangibles para el individuo; en el ámbito comercial ese beneficio se traduce en mayores ventas provenientes de una relación sustentable en el transcurso del tiempo.
La pregunta que deben hacerse quienes se encuentran involucrados en procesos de reclutamiento dentro de las diferentes organizaciones, es si poseen los instrumentos y procesos acordes para la detección temprana de esta competencia de construcción colaborativa o, peor aún, si realmente están orientando su radar a la detección de esta competencia clave y poco probable de entrenar con posterioridad al ingreso del individuo a la organización (ya que hablamos de habilidades que conllevan un gran tiempo para su desarrollo y están enmarcadas en rasgos constitutivos de la propia personalidad).
Sabemos de la importancia que representa para una organización el logro de conexiones de calidad con su entorno y el aporte efectivo que esto produce en la búsqueda de un negocio saludable. Pero esta capacidad se desarrolla a partir de una tendencia o inclinación primaria de la organización a establecer relaciones con ese entorno, de una propensión relacional que al principio no conlleva una valoración específica (no es ni positiva ni negativa), pero que depende mucho del “front-office” organizacional para que la misma alcance un carácter eminentemente constructivo. Si bien los individuos de ventas no son los únicos miembros de la organización que la representan frente a la comunidad, son los que llevan en sus hombros la responsabilidad relacional de mayor peso estratégico: la prospección, reclutamiento y atención de aquellos que hacen a la vitalidad del negocio, los clientes. Necesariamente una parte importante de la capacidad relacional de la organización con su entorno, y la posibilidad que esta relación sea positiva, descansa en las manos de estas personas.
Las exigencias que presenta un entorno social, económico y político sumamente cambiante se han vuelto más agresivas y desafiantes. El deber de la organización es mantenerse alerta y activa para la interpretación de este entorno y el logro de un ajuste adecuado de su respuesta, para lo que necesariamente deberá desarrollar una inclinación a relacionarse positivamente con el ambiente, lo que le facilitará una mayor empatía con el mismo. El individuo de ventas es una pieza clave para el desarrollo de esta capacidad relacional positiva de la organización, y el contar con el convencimiento y las herramientas apropiadas para la detección del talento de construcción colaborativa es una decisión estratégica que las organizaciones deberán tomar de cara a la sustentabilidad futura de su negocio en un escenario de mercado que demandará respuestas cada vez más ajustadas a sus necesidades.