Hace tiempo atrás (no sabría especificar cuánto), en conversación con un especialista en desarrollo de tecnologías de información, me encontré con la siguiente sentencia: “ya no sé cómo brindar soluciones suficientemente creativas a mis clientes, ya no sé cómo satisfacer su sed de diferenciación, como mantener mi liderazgo”. Lo confieso, quedé absorto.
Hablar con un experto reconocido, de un sector industrial que parece hoy tener socialmente asignado el talismán de la creatividad y la innovación, y obtener de él una conmovida confesión respecto a un disco rígido cerebral casi al máximo de su capacidad de generar ideas nuevas, me produjo una extraña sensación de angustia. Quién estaba tras la búsqueda del talismán de las soluciones diferentes, se encontró en el rol de una suerte de terapeuta.

Miremos por un momento a nuestro alrededor: anuncios de política pública que buscan solucionar viejos problemas estructurales a partir de definiciones coyunturales históricamente idénticas, avances sobre espacios públicos o privados que parecen producir en la gran mayoría de la sociedad efectos emocionales reactivos, disciplinas científicas, artísticas y deportivas agobiadas por la incapacidad de transformar su “ADN adaptativo” en proyectos sustentables de desarrollo de largo plazo, ámbitos de trabajo acosados por la necesidad de maridar soluciones creativas con el corto-placismo y el exceso de reporte propiciado por líderes inseguros que sólo parecen comprometerse con su rol de Terence Fletcher (aquel famoso profesor de música psicótico y autoritario de la multipremiada película “Whiplash”).

En la aceleración de nuestra rutina diaria, estas noticias, anécdotas y vivencias propias de estos tiempos de furia suelen narcotizarnos y, a lo sumo, despertar en nosotros aisladas reflexiones que cobran un matiz de supervivencia (“¡qué país!”, “¡es lo que hay!”, “¡aguantaré hasta que consiga un trabajo nuevo!”). Ahora, sólo como gran desafío de detener unos segundos nuestro alocado reloj diario: ¿y si ensayamos pensar, sólo por un rato, un poco más detenidamente en relación a este flujo particular de sobre-estimulación diaria?, ¿sólo buscar estar un poco más “despiertos”?.

Para los que tenemos cierta tendencia conceptual integradora (los sociólogos somos bichos que transportamos este tipo de agente no patógeno), estas fuentes diarias de recolección de datos suelen dejarnos información valiosa respecto a cómo interactuamos con la necesidad de generar soluciones diferentes y, de hecho, a como nos cuesta plasmar un pensamiento en ese sentido e institucionalizar formas disruptivas de solución a problemas. ¿Hay algo en nuestra matriz cultural y de valores (gran pregunta para hacernos, en el seno de nuestras sociedades particulares) que pueda no llevarse bien con la posibilidad de acumular valor a partir de la creatividad, qué la confine a un valor aislado, ansiado, pero poco comprendido?; ¿estamos, inclusive, ante componentes adicionales de índole neuro-psíquica de cada persona?. ¿Por qué, en nuestras sociedades, la búsqueda de soluciones diferentes ha pasado a erigirse casi como en el hallazgo de un “unicornio” mitológico?.

La conversación con mi amigo de la industria del software, que derivó en su sentida declaración, me llevó, casi instintivamente, a recordar un libro de Charles Duhigg, al cual he accedido en ocasión de un seminario: “El poder de los hábitos”. Sinceramente, yo creo que no hubiera podido suceder de otra forma.

Duhigg acuñó la expresión “bucle del hábito” para referirse al patrón neurológico que gobierna el hábito. Este bucle se compone de tres elementos: una señal, una rutina y una recompensa, los cuales, si logramos comprenderlos, podemos aspirar a cambiar los malos hábitos o formar buenos. El ciclo del hábito siempre se inicia con una señal (un disparador que transfiere al cerebro a un modo que determina automáticamente qué hábito usar), luego continúa con una rutina mental, emocional o física a desarrollar, y finalmente existe una recompensa (que ayuda al cerebro a determinar si vale la pena recordar este ciclo en particular para el futuro).

Duhigg plantea que la señal y la recompensa se entrelazan neurológicamente hasta que surge una sensación de deseo, el cuál impulsa todos los hábitos y es esencial para comenzar un nuevo hábito o destruir uno antiguo (el autor describe, a modo de ejemplo, cómo Procter and Gamble utilizó la investigación sobre el ciclo del hábito y su conexión con los antojos para desarrollar el mercado de “Febreze”, un producto que elimina los malos olores). Según Duhigg, el cambio de hábito se logra si mantenemos la señal inicial, reemplazamos la rutina y mantenemos la recompensa. Sólo allí eventualmente ocurrirá un cambio efectivo.

Cultura, neurociencia, creencias específicas respecto a lo que significa ser disruptivo a la hora de desarrollar una solución (esto último fuertemente conectado con los dos primeros puntos y con lo que significa en determinados ámbitos grupales ser o no ser un innovador), inclusive la propia disponibilidad de tiempo en una dinámica diaria tallada alrededor de la sobre-exigencia (y la auto-exigencia), todo parece converger a la hora de buscar herramientas para analizar las famosas soluciones “fuera de la caja”.

¿Y cómo se llevan con la creatividad las empresas?. Incómoda pregunta.

Las organizaciones, por lo general y fundamentalmente las grandes corporaciones, suelen a menudo mirar “lo nuevo” a través de la lente de “lo viejo”, e ignoran el tipo de ideas y conceptos que pueden ser verdaderamente transformadores, incluso si esos conceptos se originan dentro de sus propias organizaciones. Los ejemplos son, quizás, infinitos y los más famosos: el ordenador personal de Xerox Parc, con ratón e interfaz gráfica de usuario (finalmente lanzado por, en ese momento, la jovencísima Apple); la primera cámara digital de Steven Sasson para Kodak (finalmente lanzada por Sony); el primer “smartphone” del mundo, desarrollado por IBM (aunque ese mismo mundo siempre dirá que el primero en lanzarlo haya sido Nokia).

Joshua Gans, economista autor de “El Dilema de la Disrupción” y profesor de la Rotman School of Management, señala que las empresas fracasan porque siguen tomando las decisiones que las hicieron exitosas, se quedan estancadas en las estrategias y pensamientos que las han hecho triunfar antes. Y esto, para el ex Vice-Presidente Executivo de SAP, Maxwell Wessel, sucede porque la gran mayoría de las compañías están diseñadas simplemente para ser ineficaces en lo relacionado a la innovación: cuando las empresas alcanzan la madurez, la medida del éxito es las ganancias y no el carácter innovador.

Sonia Abadi, a quién normalmente cito porque su libro, “Pensamiento en Red”, cambió mi mirada sobre el concepto de creatividad, plantea que desbloqueamos nuestra creatividad cuando somos capaces de inspirarnos en la de otros, cuando nuestro pensamiento realmente funciona en red con los demás. Descansando en sus líneas, el pensamiento en red despliega un espacio intermedio entre las personas, es un pensamiento conectivo (ni individual ni colectivo), un lugar de cooperación creativa, innovación, comunicación y confianza.

Crear un espacio intermedio, conectivo, de cooperación… ¿se comprende en su real claridad?.

Hace tiempo que los psicólogos, pedagogos y neurolingüistas coinciden en que la creatividad no es patrimonio de seres maníacos, aislados, hipersensibles y obscenamente disruptivos (como las brujas, que los hay… los hay, pero no es el mecanismo a partir del cual se genera el flujo del pensamiento creativo). La creatividad es fruto de la interacción social, del intercambio entre pares basado en puntos de vista ineludiblemente únicos, como única es cada persona.

Esta visión de la creatividad tiene un fuerte anclaje en lo que llamaría una “democratización del pensamiento” dentro de la organización, en la noción de que el saber sobre la realidad se construye en forma conjunta, en un modo social. Cuanto más colaborativamente suceda esa construcción, cuanto más genuinos y abiertos sean los espacios generados para esa colaboración, y menos punitivas las respuestas a resultados inicialmente no esperados, la calidad de los aportes individuales aumentará exponencialmente. La creatividad fluirá como la consecuencia de la creación conjunta de un conocimiento no existente hasta ese momento.

Al entender los aportes creativos de esta forma, la búsqueda de esos mágicos unicornios (soluciones disruptivas provistas por personas inmensamente creativas, que pueden cambiar el rumbo de nuestra organización) cae en el más absoluto sinsentido. No se trata de sostener que nuestro mundo carece de talento diferencial, sino que nuestro enfoque de soluciones diferentes tiene que estar mucho más orientado a la generación de oportunidades genuinas de construcción conjunta de pensamiento, que a la búsqueda de un talismán en un inmenso pajar. Créanme: es más barato, es más eficiente, y el poder de compromiso que genera en nuestros colaboradores es absolutamente exponencial.

Jeff Bezos, CEO de Amazon, creó hace más de diez años lo que dio en llamar la “regla de las dos pizzas”, promoviendo equipos de trabajo pequeños y de alta colaboración (equipos a los que no se necesite, por su cantidad de miembros, más de dos pizzas para alimentarlos).
La colaboración resulta crucial en la industria del software, dado que los lanzamientos presentan una enorme velocidad y la capacidad de un equipo para entregar el desarrollo puede ser un factor diferenciador para su organización frente a la competencia. No se desea un proceso de transformación lento, sino un enfoque ágil en el que oleadas de cambios tengan un impacto. Por otra parte, la comunicación entre equipos también genera un modelo de responsabilidad compartida y se aleja del enfoque de desarrollo aislado.
Es una decisión desde todo punto de vista inteligente para las organizaciones el empoderar a sus colaboradores en la construcción conjunta de conocimiento, lo que a su vez requiere un enorme esfuerzo: el escapar al virus del personalismo. Ese virus se encuentra oculto en los modelos de liderazgo centrados en la visión inspiradora unidireccional del que conduce, en la desidia de quien no define claramente los objetivos, en el establecimiento incorrecto de las expectativas de tiempos para resultados y, lo que es aún peor, la mala comunicación de esas expectativas, y finalmente en la baja tolerancia al error.
El pensamiento conectivo es un concepto no solamente reparador para nosotros como individuos (para conducir positiva y constructivamente la sobre-estimulación diaria, cómo así también para reconvertir nuestros hábitos negativos), sino también para las organizaciones (que continuamente batallan también con los estímulos del entorno y los hábitos organizacionales largamente enquistados). La conexión de ideas, personas y proyectos (como señala Abadi) permite flexibilizar las estructuras y la dinámica de los vínculos, permitiéndonos ser más productivos.
Cómo alguna vez escribió el dibujante Scott Adams, creador del famoso personaje de historieta Dilbert: “Procure que su gente se mantenga fresca, feliz y eficiente; establezca un objetivo y luego apártese de su camino… deje que el arte se produzca”.

Fernando Sierra

Founder & Executive Partner

Salesciology