De uma forma ou de outra, seja porque nossas responsabilidades profissionais estão ligadas à análise e/ou desenvolvimento de estratégias de marketing no canal digital, porque nos consideramos ávidos exploradores do tema, ou simplesmente porque nos encontramos em um contexto cada vez mais interconectado e decididamente virtual de satisfação de necessidades, nos tornamos profundamente conscientes da importância que os métodos de compra online adquiriram em nosso dia a dia.

Já não é uma descoberta radical, em termos de compreensão da dinâmica moderna do marketing, que hoje podemos adquirir praticamente todos os produtos e serviços oferecidos no mercado digitalmente. Segundo a Statista, a evolução dos gastos com publicidade digital em todo o mundo passou de US$ 243 bilhões em 2017 para US$ 680 bilhões em 2023 (um aumento de cerca de 180%), com a perspectiva de atingir pouco mais de US$ 910 bilhões em 2027, o que significaria um aumento de mais de 270% em apenas uma década.

O mundo digital invadiu nossas vidas sem pedir nossa permissão ou nos dar qualquer escolha. Nossa forma de interagir com as pessoas, obter informações, viajar, gerenciar tarefas domésticas, nos exercitar, nos entreter e inúmeras outras atividades foi transformada pelo ambiente virtual. Por que o mesmo não deveria acontecer com a forma como adquirimos bens e serviços? O mundo digital desencadeou a construção de uma “nova vida cotidiana” para os indivíduos, impulsionada pela redução do custo de acesso a computadores e pela expansão de dispositivos digitais em todas as camadas sociais, possibilitando conectividade, acesso imediato e disponibilidade de dados valiosos.

Nesse contexto, e de acordo com a Câmara Argentina de Comércio Eletrônico (CACE), atualmente 9 em cada 10 argentinos já fizeram uma compra online em algum momento, sendo a maior faixa etária (67%) a de 18 a 49 anos. No primeiro semestre de 2023 (últimos dados disponíveis da Câmara), 15% do total de vendas das empresas foram realizadas por meio de canais digitais, com projeções de que, até 2025, esse número poderá chegar a quase 18%. A recente pandemia, com seu confinamento forçado em um mundo de conexão e consumo predominantemente virtuais, contribuiu para o aumento exponencial desses padrões de consumo digital. Como parte de sua contribuição para o seminário “next:Work – Uma Série de Eventos Digitais de Quatro Semanas sobre as Mudanças nos Empregos, Carreiras e Força de Trabalho para o Futuro”, organizado pela Singularity University, Nell Watson (renomada tecnóloga e especialista em IA) compartilhou um dado significativo para entender o impacto da recente crise sanitária: enquanto, antes da pandemia, os produtos atingiam 75% de penetração (uso pela população) no mesmo momento ou um pouco depois do que a conhecida curva de adoção de produtos normalmente indicaria como “adoção pela maioria”, durante a pandemia, esses 75% foram atingidos antes do que normalmente seria o estágio de “adoção inicial”. Como a própria Watson afirma, “a digitalização impulsionada pelo coronavírus trouxe o futuro prometido para o aqui e agora, mais rapidamente”.

A transformação digital das nossas vidas teve, como era de esperar, um impacto profundo nos negócios, impulsionando as empresas a adotarem mudanças tecnológicas focadas no cliente e em novas tecnologias. Participar do mundo digital com uma proposta de valor sólida deixou de ser uma opção e tornou-se uma obrigação que as empresas devem aceitar, independentemente do seu mercado ou porte, e na qual devem concentrar os seus esforços. Mas, no decorrer deste novo processo de pensamento e execução que acompanha a participação num canal com a relevância e o potencial do mundo digital, surgem uma série de questões que muitas vezes tiram o sono das empresas (especialmente as pequenas e médias): O que fazer com as minhas lojas físicas? Será que a internet vai acabar com o meu negócio consolidado? Será que isto não é apenas uma moda passageira? Em segundos, o que parecia uma grande oportunidade transforma-se num quebra-cabeças muito difícil de resolver e muito perigoso para o status quo do negócio.

O que os dados parecem indicar é que, nos mercados onde o comércio eletrônico ganhou destaque, o varejo tradicional com lojas físicas continuou a crescer. Ao analisar a evolução estimada das vendas no varejo e sua combinação online/offline globalmente nos últimos oito anos (2015-2023), a participação do comércio eletrônico no total das vendas no varejo cresceu quase 10 pontos percentuais, mas as vendas combinadas (físicas + digitais) aumentaram em aproximadamente US$ 11 trilhões. Claramente, o comércio eletrônico não apenas não conseguiu eliminar as lojas físicas, como também as impulsionou e fortaleceu.

Basta relembrarmos algumas das iniciativas de grandes varejistas para consolidar seus negócios físicos e digitais. Aqui estão alguns exemplos:

Em 2018, a Amazon adquiriu a Whole Foods, a maior varejista de alimentos orgânicos do mundo, para estabelecer sua presença no canal de varejo físico. No mesmo ano, concretizou um de seus principais projetos: a inauguração de sua primeira loja sem caixas nos Estados Unidos (Amazon Go). O Walmart respondeu a essas movimentações com uma mega aliança estratégica com o Google por meio do Google Express, o serviço de assistência de compras da gigante de Mountain View, e com a aquisição da varejista online jet.com por US$ 3,3 bilhões. O Alibaba (um dos principais concorrentes de ambos e o varejista digital dominante na Ásia) adquiriu a rede de supermercados Sun Art (uma das principais varejistas físicas da China) em 2017, enquanto o Mercado Livre fez parceria com 20.000 pequenas e médias empresas mexicanas para vender produtos icônicos de cada região do país por meio de sua plataforma de vendas. Os exemplos são inúmeros: a jd.com (outra grande rede chinesa de e-commerce), que firmou parceria em 2020 com o Grupo Fung para incorporar 3.200 pontos de venda físicos, ou a Puma (a renomada marca de roupas esportivas), que lançou em 2020 sua estratégia de interligar seu canal online, distribuidores e lojas físicas em um macrouniverso de pontos de contato com o cliente.

Minha intenção não é entediá-los com uma longa lista de referências, pois eu poderia continuar descrevendo esses tipos de interseções entre vendas físicas e digitais por inúmeras páginas. O que quero destacar é a complementaridade que ambos os canais estão desenvolvendo, devido à dinâmica simples e natural de reforço mútuo que encontraram em resposta a um modo de compra e consumo que, por sua vez, faz parte de uma mudança cultural muito maior e mais abrangente provocada pela ascensão da virtualidade. Devemos decodificar as características dessa dinâmica e extrair lições que nos permitam impulsionar os negócios da empresa, independentemente do mercado, do tipo de cliente ou da escala da operação. O segredo é identificar a oportunidade naquilo que inicialmente pode parecer ameaçador ou difícil de entender. Como Tim Cook, CEO da Apple, certa vez observou: “Você pode se concentrar nas barreiras ou pode escalar a parede e redefinir o problema”.

A tecnologia, e especialmente as ferramentas digitais, facilitaram a atual tendência do consumidor em direção à funcionalidade, que se define por obter o que se quer, quando se quer, como se quer e onde se quer. Funcionalidade define uma conveniência que exige muito mais do que um simples “bom preço”; é a demanda do consumidor por soluções que ajudem a simplificar suas vidas, independentemente de quem as forneça ou onde. Os consumidores não enxergam os canais, não se detêm nos problemas operacionais que uma empresa possa ter, por mais debilitantes que sejam; eles só veem o produto ou a marca que desejam comprar. Isso levou a uma fusão dos canais de marketing, onde as barreiras existentes entre eles desapareceram, tornando seus limites imprecisos ou confusos para os indivíduos. Pense neste exemplo: você certamente já reparou nas pequenas lojas em cada um dos inúmeros postos de gasolina que visitou; provavelmente entrou nelas antes ou depois de abastecer o tanque. Como você definiria esse lugar? É uma cafeteria? É um quiosque? É um minimercado? É uma loja de bebidas? É um centro de pagamento? É difícil decidir, não é?

Independentemente da hora, do local, do clima, da distância ou de qualquer obstáculo físico, o consumidor simplesmente quer o seu produto e o quer agora. Os consumidores evoluíram para um individualismo mais extremo ao pensar e fazer compras, buscando novas experiências, personalização e satisfação, desejando uma conexão emocional com a marca por meio de uma experiência diferenciada. Essa conexão emocional deve ocorrer em todas as plataformas e canais. Os consumidores esperam uma integração das ofertas de produtos e serviços (lojas físicas, internet e dispositivos móveis) para auxiliá-los em uma experiência útil, personalizada e sem atritos. Eles precisam que a oferta seja funcional às suas necessidades.

Neste ponto, os papéis dos canais físicos e digitais não parecem diferir em sua essência. Além das diferentes estratégias que cada empresa pode adotar e dos objetivos específicos que definem para cada canal, as ofertas offline e online devem proporcionar exatamente a mesma experiência de compra satisfatória que os clientes desejam. Esse é o papel fundamental: os canais se tornam ferramentas que servem a um objetivo primário e específico, que é colocar a experiência do cliente no centro dos negócios. Isso afeta não apenas o antigo conceito de canal único (reconheço minha força operacional em um único canal e minha estratégia direcionará meus clientes para ele), mas também o de multicanal (opero em diferentes canais, com estratégias específicas e independentes para cada um, focando exclusivamente na abrangência da minha oferta). Essa evolução conceitual superior nos levou ao omnicanal, e a melhor definição que encontrei até agora vem da Frost & Sullivan, uma consultoria especializada nessa área, que o definiu como “experiências de alta qualidade, integradas e descomplicadas para o cliente, que ocorrem em todos os canais de contato”. O consumidor definitivamente assumiu o controle.

Existem setores que têm apresentado progresso consistente em estratégias omnicanal, impulsionados principalmente por grandes corporações. Para citar apenas alguns exemplos, e sem pretender ser exaustivo, temos o setor bancário, com o surgimento e crescimento expressivos do internet banking e de diversos instrumentos financeiros digitais; o setor de vestuário e moda, com a incorporação de provadores virtuais para aprimorar a experimentação e a personalização de peças de roupa; o setor de exposições de arte, com os esforços dos principais museus para desenvolver visitas virtuais e atividades correlatas em resposta à pandemia; a indústria automotiva, com a ampla adoção de test drives virtuais e lojas conceito; e a já mencionada diversificação de grandes varejistas (tanto digitais quanto físicas) em uma ampla gama de pontos de contato com o cliente. Poderíamos continuar com muitos outros exemplos. Essa tendência está evoluindo rapidamente e nós, como empresas, precisamos nos adaptar a ela.

Para concluir e oferecer uma contribuição que vá além de um mero resumo descritivo das mudanças no comportamento de compra, do impacto da tecnologia digital nos canais de marketing e dos ajustes de papéis que isso acarreta, gostaria de deixar algumas mensagens proativas para aqueles que ainda não se envolveram com estratégias omnichannel: uma sobre os elementos a serem considerados ao iniciar essa jornada e, por fim, uma reflexão sobre esse desafio no contexto de empresas menores.

Em relação ao primeiro ponto, devemos necessariamente começar com um diagnóstico de “onde a estratégia omnichannel falha” (oferecemos exatamente a mesma experiência aos nossos clientes em todos os pontos de contato? Onde estamos falhando? Quais são as prioridades a serem corrigidas para fidelizar imediatamente os clientes? Estamos presentes em todos os lugares onde nossos clientes nos procuram?). Com base nesse diagnóstico, devemos começar a redesenhar a estratégia omnichannel, definindo as ferramentas a serem utilizadas em cada caso para despertar o interesse do consumidor, facilitar a exploração de produtos e/ou serviços, garantir um processo de compra tranquilo, assegurar os benefícios de consumo esperados e incentivar recomendações. Interesse + Exploração + Compra + Consumo + Recomendação: essas são as variáveis ​​cruciais a serem abordadas em um plano omnichannel.

Por fim, gostaria de dedicar um parágrafo às pequenas e médias empresas (PMEs) para contribuir com o desmistificação da ideia de que a estratégia omnichannel só pode ser implementada por grandes organizações com recursos financeiros suficientes. Gostaria de fazer uma breve reflexão aqui.

Omnicanalidade é um conceito, uma forma de pensar o marketing, uma filosofia que coloca o cliente no centro da equação e o torna o coração do negócio. É um conceito que não se refere a dimensões monetárias ou temporais, mas simplesmente a uma dimensão de compreensão da realidade (como Robinson Crusoé e sua jangada, em contraste com um enorme navio transatlântico). Com as ferramentas e os recursos financeiros que temos hoje, temos as mesmas possibilidades de fazer o que sempre fizemos ou de implementar pequenas mudanças que, a longo prazo, geram crescimento exponencial. Se temos um pequeno negócio de bairro, podemos aprender a fazer marketing nas redes sociais; se nosso negócio é grande, mas analógico, o digital será uma oportunidade de diversificação; se nosso negócio é totalmente digital, certamente encontraremos outras formas físicas de contatar nossos clientes que não exigem necessariamente investimentos exorbitantes. Mas tudo isso deve estar sob o mantra sagrado: garantir a mesma experiência do cliente em todos os pontos de contato.

Estamos diante de uma mudança de paradigma que desafia continuamente e rapidamente nossa forma de fazer negócios, sem fazer distinções. Está simplesmente lá, forçando-nos a reconsiderar nossa forma de pensar. Peter Drucker escreveu: “O maior perigo em tempos turbulentos não é a turbulência em si, mas continuar a operar com a mesma lógica de antes.”