De algún modo u otro, ya sea porque nuestra responsabilidad profesional esté ligada al análisis y/o el desarrollo de estrategias de comercialización en el canal digital, ya sea porque nos reconozcamos ávidos exploradores del tema, o simplemente por el hecho de hallarnos en un contexto de satisfacción de necesidades cada vez más interconectado y decididamente virtual, hemos tomado profunda conciencia de la importancia que los modos de compra “on-line” han adquirido en nuestra vida cotidiana.
Ya no es un descubrimiento radical, en materia de comprensión de las dinámicas modernas de comercialización, el hecho que hoy podemos adquirir prácticamente la mayoría de los productos manufacturados y servicios ofrecidos en el mercado, en forma digital. Según Statista, tan sólo la evolución del gasto en publicidad digital a nivel mundial ha pasado de 243 mil millones de dólares en 2017 a 680 mil millones en 2023 (un aumento en torno al 180%), con una perspectiva de alcanzar algo más de 910 mil millones en el año 2027, lo que significaría un aumento de más de 270% tan sólo en una década.
Lo digital ha invadido nuestra vida, sin pedirnos ningún tipo de permiso ni darnos opción. Nuestra forma de interactuar con las personas, de obtener información, de viajar, de solucionar necesidades operativas en nuestro hogar, de ejercitarnos físicamente, de entretenernos, y otras tantas actividades, se han visto teñidas por la virtualidad. ¿Porque entonces no debería suceder lo mismo con nuestra forma de adquirir bienes y servicios?. Lo digital ha gatillado en los individuos la construcción de una “nueva cotidianeidad”, apalancada por el abaratamiento del acceso a dispositivos de escritorio y la expansión de los dispositivos digitales en todas las capas sociales, lo que permite conexión, acceso inmediato y valiosa disponibilidad de datos.
En este contexto, y según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), en la actualidad 9 de cada 10 argentinos ya han comprado alguna vez a través del canal on-line, siendo el segmento mayoritario (un 67%) el que se extiende entre los 18 y 49 años. En el primer semestre de 2023 (último dato disponible de la cámara), el 15% de las ventas totales de las empresas han pasado por el canal digital, con la perspectiva que en el año 2025 la participación pueda llegar a rozar el 18%. La pasada pandemia, con la reclusión forzosa en un mundo de conexión y consumo mayoritariamente virtual, ha ayudado a exponenciar estos modos de consumo digital. En el marco de su contribución para el seminario “next:Work – A Four Week Digital Event Series on the Changing Jobs, Careers and Workforce for the Future”, organizado por Singularity University, Nell Watson (reconocida tecnóloga y especialista en IA) compartió un dato significativo para entender el efecto de la pasada crisis sanitaria: cuando en tiempos pre-pandémicos los productos alcanzaban un 75% de penetración (uso en la población) en el momento o apenas un poco después de lo que usualmente indicaría la reconocida curva de adopción de producto como “adopción por la mayoría”, durante la pandemia ese 75% lo alcanzaron antes de lo que normalmente hubiera sido la etapa de “adopción temprana”. Cómo expresa la misma Watson, “la digitalización forzada por el coronavirus trajo el futuro prometido al aquí y ahora, más rápido”.
La transformación digital de nuestras vidas ha producido, como era de esperarse, un impacto profundo en los negocios, empujando a las empresas a adoptar cambios tecnológicos que centren su atención en el cliente y en las nuevas tecnologías. Participar en el universo digital con una propuesta de valor sólida, ya no es una opción a considerar sino antes bien un mandato que las empresas deben aceptar, no importa su mercado o envergadura, y en el cual deben colocar su foco de trabajo. Pero en el transcurso de ese nuevo proceso de pensamiento y ejecución que significa comenzar a participar de un canal con la relevancia y el potencial del universo digital, permean una serie de interrogantes que suelen desvelar a las empresas (fundamentalmente a aquellas de envergadura media o pequeña): ¿y qué hago con mis tiendas físicas?, ¿internet va a terminar con mi negocio de toda la vida?, ¿no es esto en realidad una moda pasajera?. En segundos, lo que parecía ser una gran oportunidad se transforma en un rompecabezas muy difícil de armar y muy peligroso para el statu-quo del negocio.
Lo que los datos parecen indicar es que en aquellos mercados en donde el comercio electrónico ha tomado relevancia, el tradicional comercio físico no ha dejado de crecer. Cuando uno analiza la evolución estimada de la venta minorista y su mix on-line / off-line a nivel global, durante los últimos 8 años (2015-2023), la participación del comercio electrónico en el total de la venta minorista ha crecido casi 10 puntos porcentuales, pero la venta conjunta (físico + digital) ha crecido en el orden de los 11 trillones de dólares. Definitivamente el comercio electrónico no sólo no ha matado a la tienda física, sino que la ha apalancado, la ha fortalecido.
Sólo debemos recordar algunos movimientos de grandes retailers en el sentido de consolidar sus negocios físico y digital. Aquí algunos ejemplos.
Amazon adquirió, en 2018, la principal cadena de venta de productos orgánicos del mundo (Whole Foods), para inaugurar su presencia en el canal físico, además de hacer realidad, durante el mismo año, uno de sus principales proyectos de negocio: la apertura de su primera tienda física sin cajas en los Estados Unidos (Amazon Go). Wal-Mart respondió a estos movimientos con una mega-alianza estratégica con Google, a través de Google Express, el servicio de asistencia de compras del gigante de Mountain View, y la adquisición de la web de venta por internet jet.com en 3.300 millones de dólares. Alibaba (gran competidor de ambos y retailer digital dominante en Asia), adquirió la cadena de supermercados Sun Art (retailer físico líder en China) en 2017, mientras que Mercado Libre se asoció con 20.000 pequeñas y medianas empresas mexicanas para comercializar productos emblemáticos de cada región de ese país a través de su plataforma de ventas. Los ejemplos podrían ser innumerables: jd.com (otra importante cadena china de comercio electrónico), asociándose en 2020 con Fung Group para incorporar 3200 puntos de venta físicos, o Puma (la reconocida marca de ropa deportiva) lanzando en 2020 su estrategia de entrelazar su canal on-line, distribuidores y tiendas físicas en un macro-universo de puntos de contacto con su cliente.
Mi intención no es aburrir con un gran menú de citas referenciales, ya que podría seguir describiendo este tipo de movimientos de intersección de venta física y digital a través de una innumerable cantidad de hojas. Lo que deseo resaltar es la complementariedad que están desarrollando ambos canales, por la simple dinámica natural de potenciación que han encontrado como respuesta a un modo de compra y consumo, que es, a su vez, parte de un cambio cultural mucho más grande y abarcador que ha producido la irrupción de la virtualidad. Debemos de decodificar las características de esta dinámica y extraer aprendizajes que permitan potenciar el negocio de la empresa, no importa su mercado, no importa el tipo de cliente, no importa la envergadura de la operación. El secreto es detectar la oportunidad en aquello que puede resultar, en un principio, amenazante o difícil de comprender. Cómo alguna vez señaló Tim Cook, CEO de Apple: “puedes centrarte en las barreras o bien en escalar el muro y redefinir el problema”.
La tecnología, y fundamentalmente las herramientas digitales, han facilitado la actual tendencia de los consumidores a la funcionalidad, la cual está definida por obtener lo que se quiere, cuando se lo quiere, del modo que se lo quiere y donde se lo quiere. La funcionalidad define una conveniencia que exige mucho más que un simple “buen precio”, es la demanda, por parte de los consumidores, de soluciones que ayuden a simplificar sus vidas, sin importar quién o en donde se las provea. El consumidor no ve canales, no repara en problemáticas operativas que pueda tener una empresa, por más incapacitantes que éstas sean, sólo ve un producto o marca que desea comprar. Esto ha llevado a un proceso de difuminación de los canales de comercialización, en donde las barreras existentes entre los mismos han ido desapareciendo, no distinguiéndose con claridad o haciéndose confuso sus límites para los individuos. Sólo piensen en este ejemplo: de seguro han reparado en los pequeños locales existentes en cada una de las innumerables estaciones de servicio que han visitado, muy probablemente ingresaron en ellos, en forma previa o posterior a la carga de combustible; ¿cómo definirían ese local?, ¿es una cafetería?, ¿es un kiosco?, ¿es un mini-mercado?, ¿es un almacén de bebidas?, ¿es un centro de pago?. Difícil tomar una decisión, ¿no?.
No importa la hora, el lugar, el clima, la distancia, o cualquier escollo físico, el consumidor sólo desea su producto y lo desea ahora mismo. Los consumidores han evolucionado hacia un individualismo más extremo a la hora de pensar y ejecutar sus compras, en la búsqueda de nuevas experiencias, de personalización y satisfacción, deseando una conexión emocional con la marca a través de una experiencia diferenciadora y esa conexión emocional debe darse en todas las plataformas y canales. El consumidor espera una integración de los puntos de oferta de productos y servicios (sucursales físicas, internet y dispositivos móviles), para asistirlos en una experiencia útil, personalizada y sin fricciones. Necesitan que la oferta sea funcional a sus necesidades.
A esta altura, los roles del canal físico y digital no parecen diferir en lo que es su sustancia. Más allá de las diferentes estrategias que puedan asumir cada una de las empresas y los objetivos particulares que diseñen para cada uno de los canales, la oferta off-line y on-line deben brindar exactamente la misma experiencia de compra satisfactoria que desean los clientes. Ese es el rol fundamental, los canales pasan a ser una herramienta al servicio de un objetivo primordial y específico, que es el de ubicar la experiencia del cliente en el centro del negocio. Y esto no sólo afecta al antiguo concepto de unicanalidad (me reconozco operativamente fuerte en un solo canal y mi estrategia conducirá hacia allí a mi cliente), sino también al de multicanalidad (opero en diferentes canales, con estrategias específicas no conectadas para cada uno de ellos, apostando sólo a la cobertura de mi oferta). La evolución conceptual superadora nos lleva hoy a la omnicanalidad y la mejor definición de ella hasta el momento la he recabado de la consultora especializada en el tema, Frost & Sullivan, quien la definió como “experiencias de cliente de alta calidad, fluidas y sin esfuerzo, que ocurren dentro y entre los canales de contacto”. El consumidor ha tomado definitivamente el comando.
Existen rubros en los que se han experimentado sostenidos avances en omnicanalidad, fundamentalmente motorizados por grandes corporaciones: sólo por citar algunos pocos ejemplos y sin la pretensión de ser exhaustivo en cada uno de ellos, en el rubro de servicios bancarios, a partir de la agresiva irrupción y crecimiento del uso del homebanking y los diferentes instrumentos financieros digitales; en el de la indumentaria y moda, con la incorporación de probadores virtuales para perfeccionar la prueba y personalización de las prendas; en el de la exhibición de arte, con el esfuerzo de los grandes museos por desarrollar recorridos virtuales y actividades periféricas a partir de la crisis de la pandemia; en la industria automotriz, a partir de la universalización de los “virtual drive test” y los “concept stores”; en la ya citada diversificación de los grandes retailers (digitales y físicos) en un gran abanico de puntos de contacto con sus compradores; y así podríamos continuar con muchos más ejemplos. La tendencia está en pleno desarrollo y debemos lidiar, como empresas, con ello.
Para ir cerrando y poder brindar un aporte que vaya más allá de un mero resumen descriptivo de los cambios en las conductas de compra, el impacto de lo digital en los canales de comercialización y los ajustes de rol que ello conlleva, quisiera dejar un par de mensajes propositivos para quienes aún no se han vinculado con la omnicanalidad: uno de ellos respecto a que elementos se deben tener en cuenta a la hora de iniciar este viaje y, finalmente, una reflexión en relación a este desafío en el marco de las empresas más pequeñas.
Respecto a lo primero, debemos comenzar necesariamente con un diagnóstico de “donde duele la omnicanalidad” (¿brindamos exactamente la misma experiencia a nuestros clientes en todos los puntos de contacto?, ¿dónde fallamos?, ¿cuáles son las prioridades a corregir para fidelizar en lo inmediato?, ¿estamos en todos los lugares donde nuestro cliente nos busca?). A partir de ese diagnóstico debemos comenzar a re-diseñar la ruta de omnicanalidad, definiendo las herramientas a utilizar, en cada caso, para despertar el interés del consumidor, facilitar su exploración de producto y/o servicio, brindar fluidez al acto de compra, asegurar las prestaciones de consumo esperadas y provocar la recomendación. Interés + Exploración + Compra + Consumo + Recomendación: esas son las variables cruciales a atender en un plan de omnicanalidad.
Finalmente, desearía dedicar un párrafo a las pequeñas y medianas empresas, con el fin de aportar mi grano de arena a desmitificar la idea de que la omnicanalidad solo puede ser afrontada por las grandes organizaciones, quienes cuentan con el flujo de inversión suficiente como para poder llevarla adelante. Quisiera hacer aquí una breve reflexión.
La omnicanalidad es un concepto, es una forma de pensar la comercialización, es una filosofía que ubica al cliente en el centro de la ecuación y que lo transforma en el corazón del negocio. Es un concepto que no refiere a dimensiones monetarias o temporales, sino tan sólo a una dimensión de comprensión de la realidad (como Robinson Crusoe y su balsa, versus un enorme barco transatlántico). Con nuestras herramientas diarias y nuestra espalda financiera tenemos las mismas posibilidades de hacer lo que siempre hemos hecho o encarar pequeños cambios que produzcan en el largo plazo un crecimiento exponencial. Si poseemos un pequeño negocio de barrio, podremos aprender cómo comercializar en redes sociales; si nuestro negocio es de envergadura, pero analógico, lo digital será una oportunidad de diversificación; si nuestro negocio es enteramente digital, seguramente hallaremos formas físicas adicionales de contactar a nuestro cliente que no necesariamente impliquen formidables inversiones. Pero todo ello deberá ser bajo el sagrado mantra: asegurar, en todos los puntos de contacto, la misma experiencia al consumidor.
Estamos ante un cambio de paradigma que desafía en forma continua y acelerada nuestro modo de hacer negocios, sin hacer distinciones de ningún tipo. Tan sólo está allí, interpelándonos a rever nuestro marco de pensamiento. Peter Drucker escribió, “el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia, es actuar con la misma lógica de antes”.
Fernando Sierra
Founder & Executive Partner
Salesciology